Stichting verzelfstandigt de afdeling Kwaliteit van onderwijs
Van een interne afdeling een succesvol commercieel adviesbureau maken
Een koepelorganisatie voor een groep organisaties in het onderwijs verleent diensten aan haar leden. Adviseren over de kwaliteit van het onderwijs is één van die diensten. Hiervoor is een aparte afdeling opgericht. De twaalf medewerkers van deze afdeling adviseren de leden. Alleen als ze uitvoerend werk in projecten doen en veel tijd besteden wordt er een vergoeding van de leden gevraagd. Dat gaat veranderen.
De koepelorganisatie stopt met deze dienstverlening. Volgend jaar zal de afdeling Kwaliteit van onderwijs worden verzelfstandigd en veranderen in een commercieel adviesbureau.
Aanpak
In de aanpak is begonnen met het ontwerpen van de gewenste toekomst. De aanstaande directeur heeft de lead genomen en samen met enkele medewerkers een missie en visie uitgewerkt. Daarin komen zowel ‘beelden’ als ‘smart targets’ voor. Aan medewerkers van de afdeling is feedback gevraagd op de eerste versie van het nieuwe organisatieperspectief.
Nu het toekomst beeld duidelijk begint te worden komt de hele afdeling bijeen. De medewerkers maken eerst kennis met de zeven bronnen van arbeidsvreugde. Daarna heeft de directeur de gewenste toekomst gepresenteerd en toegelicht. Na de uitleg van het organisatieperspectief is aan de medewerkers gevraagd om helemaal in hun ‘individueel perspectief’ te gaan staan: hoe ervaar ik dit persoonlijk. Ieder voor zich hebben ze aan de hand van de zeven bronnen van arbeidsvreugde hun persoonlijke plus- en minpunten benoemd: wat vind ik aantrekkelijk in de geschetste toekomst en wat is voor mij helemaal niet fijn?
In kleine groepjes zijn de individuele analyses besproken en zijn de belangrijkste plus- en minpunten op een flipover gezet (zie dit schema). De vragen, zorgen en kansen zijn besproken in de groep. Het toekomstbeeld is duidelijker geworden en iedereen heeft in kaart gebracht hoe dat persoonlijk voelt.
Na de bijeenkomst heeft elke medewerker een gesprek gevoerd met de directeur. Daarin is de bronnenanalyse besproken en kwam uitdrukkelijk aan de orde: wil je mee naar de nieuwe organisatie.
Aan de volgende bijeenkomst namen alleen medewerkers deel die hadden gekozen voor de nieuwe organisatie. Er was veel energie: wij gaan met elkaar een succes maken van ons bureau. Aan de hand van de zeven bronnen heeft iedereen gereflecteerd op twee vragen: wat heb ik nodig om in de nieuwe organisatie te floreren en wat ga ik persoonlijk bijdragen aan het succes van ons bureau?
Resultaten
Versnelling van het sociale proces
Twee van de twaalf medewerkers hebben besloten om niet mee te gaan naar de nieuwe organisatie. In hun ‘zeven-bronnen-analyse’ ontdekte ze een duidelijke reden om af te haken: ze hebben nooit gekozen voor het commerciële bedrijfsleven. Werken volgens ‘uurtje-factuurtje’ is aan hen niet besteed. Het sociale proces kreeg op deze manier een versnelling. Al snel vonden de afhakers een nieuwe baan. De overige medewerkers waren echt gemotiveerd om van de verandering een succes te maken.
Motivatie en focus
Bij de tien medewerkers was er snel een duidelijk inzicht in de gewenste toekomst en de impact op het persoonlijke manier van werken. De expliciete keuze om mee te doen, leidde tot het nemen van verantwoordelijkheid en volle focus op de benodigde veranderingen.
Succesvolle start en blijvend sturen op arbeidsvreugde
Na een uitbreiding van het team met enkele ervaren adviseurs en een garantie voor een basisomzet voor de komende twee jaar is het bureau succesvol van start gegaan.
Om de startenergie vast te houden maken de medewerkers jaarlijks een zeven bronnen-analyse van hun werkbeleving. Dit vertalen ze in teamacties en nemen ze mee in hun jaargesprek.